Nella sanità contemporanea la complessità organizzativa è diventata parte integrante della sicurezza delle cure.
Di Giusi Lo Rizio
Ai Direttori di Unità Operativa si chiede oggi di essere, contemporaneamente, eccellenti clinici, responsabili di budget, gestori delle risorse umane, garanti della qualità, della sicurezza, del rischio, dell’accreditamento, dell’innovazione e della continuità operativa.
Un modello che presuppone competenze profondamente diverse — e raramente sviluppate nello stesso percorso formativo.
In un ottica di gestione del rischio, questa sovrapposizione di ruoli rappresenta un fattore critico.
La sicurezza non dipende solo dalle competenze cliniche, ma dalla capacità di governare processi complessi, monitorare indicatori, prevenire criticità organizzative, gestire interfacce multiple e sostenere decisioni basate su dati.
Nei sistemi sanitari internazionali più evoluti questo tema è stato affrontato introducendo figure manageriali dedicate — Clinical Operations Manager, Service Line Manager, Department Administrator — che affiancano stabilmente i responsabili clinici.
Il loro ruolo è garantire il governo organizzativo e operativo: pianificazione, gestione dei flussi, coordinamento delle risorse, monitoraggio delle performance, supporto a qualità e sicurezza.
Non sostituiscono la leadership clinica.
La rendono sostenibile.
In Italia esistono professionalità di supporto — coordinamento, controllo di gestione, qualità, risk management — ma difficilmente li troviamo integrate in modo strutturale all’interno della singola Unità Operativa con un mandato operativo chiaro.
Il risultato è che gran parte del governo organizzativo ricade comunque sul direttore, con inevitabili rischi di frammentazione, sovraccarico decisionale e perdita di visione sistemica.
Affiancare ai direttori una figura manageriale dedicata non significa burocratizzare la sanità ma riconoscere che sicurezza, qualità ed efficienza sono proprietà delle organizzazioni, non solo dei singoli professionisti.
In un contesto sanitario caratterizzato da crescente complessità, accountability e vincoli di sostenibilità, continuare a concentrare funzioni cliniche e gestionali in un’unica figura potrebbe non essere più la scelta più sicura.
Per i professionisti.
Per le organizzazioni.
Per i pazienti.
Forse la vera domanda non è se questa figura serva.
Ma quanto ancora possiamo rimandare una riflessione strutturale su modelli organizzativi più evoluti.
